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    加快構建內控體系 推動國有企業高質量發展 ——關于國有企業內控體系建設的思考

    日期:2020-2-12 13:17:24  點擊數:

    內控體系是現代企業管理的重要手段和基本準則,是對省屬國有企業管理的普遍要求,也是國有企業高質量發展的現實需要。建立起以源頭治理和過程控制為核心的內控體系,使國企各個層面經營活動處于受控狀態,有利于提高管理水平,防控管理風險,提升經營效率和效果,推動實現國有企業戰略發展目標。

    一、深刻認識內控體系建設重大意義

    (一)內控體系是衡量現代企業的重要標志

    內部控制是由企業決策者、管理者和全體員工共同實施,為實現企業戰略發展目標提供合理保證的過程,具體內容包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個要素,滲透于企業經營管理活動各個方面。高效的企業內部控制能合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果、促進企業實現戰略發展目標。一個企業的成功或失敗原因,總能從內部控制中找到答案。比如華為公司先后投入20億美元,打造了具有華為特色的信息化內控體系,讓華為在激烈的國際競爭中越走越穩;比如曾被譽為華爾街“債券之王”、擁有158年歷史的美國雷曼兄弟銀行,因高杠桿經營、高風險業務和難以消化的垃圾資產等內部原因從輝煌走向破產。實踐證明,對企業而言,內部控制得控則強,失控則弱,無控則亂。

    (二)內控體系是對國有企業的普遍要求

    2005年國資委出臺了《中央企業全面風險管理指引》,2008年、2010年財政部等五部委分別聯合發布了《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》,要求國有企業必須按照規范要求建立內部控制體系。從目前的情況看,銀行、能源、電信等領域的國有企業內控體系建設走在了其他國企前面,取得了很好的效果。通過這些國企的實踐,我們可以發現內控體系確實能夠為企業提升管理水平發揮作用,尤其是對大型國有企業而言,企業越發展壯大,內控體系的價值就越發明顯。

    (三)內控體系是實現發展目標的迫切需要

    隨著國有企業參與市場競爭程度越來越高,在生產經營活動中面臨的不確定因素越來越多,風險越來越大,對國企的內部管理能力和水平提出了新的更高要求。與此同時,許多國有企業內部管理體系暴露出了崗位職責不明確、制度不完備、工作規程不完善、權力制約不到位等問題,這都是國有企業實現戰略目標道路上的“硬傷”和“軟肋”。因此,國有企業必須從“強身健體”入手,從體制機制上形成有效的內控體系,做到組織結構科學、管理流程順暢、制度設置規范、控制程序精細,將經營管理的各個環節都納入縝密的內部制約中,使決策更加科學、執行更加有效、監督更加有力。

    二、準確把握內控體系建設構建導向

    (一)堅持問題導向,構建能補齊短板的內控體系

    由于對內部管理的普遍重視,國有企業從多個方面加強了內部管理,較好地規避、化解和降低了各類風險,管理水平有了較大提升。但是,管理基礎薄弱、管理粗放等內控問題仍在各個層面不同程度的存在,主要表現為:內部控制全面性不夠,普遍偏重于強化企業財務、法律方面的內控厚度,部分領域的內控深度不夠;內控流程體系化程度較低,尚未形成一套覆蓋各層級、各領域的內控體系;風險管理能力不強,管理人員駕馭風險的能力和經驗有待提高;信息溝通渠道不暢,部門間內部控制信息缺乏有效傳遞;內控方式效率不高,內控信息化程度落后,多采用傳統的經驗型管理模式,人為因素影響較大,等等。管理上的盲點、弱點,必然導致工作效能不足、效率不佳、效果不好,加快國有企業內控體系就是要通過解決好這些問題,達到強弱項、堵漏洞、補短板的目的,推動國有企業內部管理水平實現質的飛躍。

    (二)堅持風險導向,構建能防控風險的內控體系

    防范化解重大風險,是內控體系建設的主要任務和重要方向。要堅持以企業發展戰略為目標,牢固樹立底線思維,圍繞干部任用、資金使用、項目決定、資產處置、合規管理等重點難點部位和關鍵環節,利用系統的、科學的方法對各類風險進行識別和分析,建立一套風險識別、風險評估、風險預警、風險應對和風險監控的風險管理體系;要把風險管控重心前移,由事后控制向事前預防、事中監督轉移,通過流程、指標、風險管理制度等,將風險管理及應對策略、措施落實到決策、制度、流程、組織職能當中,大力推行全員防控風險,做到人人是防線,處處有預警,把企業風險管理轉化為日常自覺行動,形成重視風險管理的企業文化。

    (三)堅持效益導向,構建能創造價值的內控體系

    我們制定的一切內控措施都是為了創造價值,都是為了確保國有資產保值增值,實現企業價值最大化。內控體系要以效益為目標實施管控,要抓住關鍵環節、核心業務、重要領域做好內部控制,降本增效,強本固基,增進企業活力和發展動力;要善于發現、破解當前管理體系中存在的制約發展、降低效益的薄弱環節和瓶頸問題,踢開阻礙發展的“絆腳石”,打通影響效益的“中梗阻”;要正確處理效益和內控的辯證關系,既要避免因管得太“硬”失去活力,又要防止因管得太“軟”失去控制。

    (四)堅持務實導向,構建能高效執行的內控體系

    內控體系建設沒有任何可照搬照抄標準模板,一切都需要根據企業實際情況,因地制宜,量身定做,構建符合本企業特色的內控體系;各項管控措施要與現行管理體系、管理水平和管理手段相銜接,確保每一項內控措施能夠對癥下藥、立竿見影;要把業務流程中的關鍵點、風險點和控制點,轉化成內容明確、表述清晰、便于理解、易于操作的管控措施,形成全流程、全領域的管控,逐步實現管控制度化、制度流程化、流程表單化。

    三、全力補齊內控體系建設工作短板

    (一)樹立企業思維,補齊思想短板。思想問題是根本性問題,解決不好就是“最短”的短板。國有企業全體員工尤其是管理人員要充分樹牢企業化思維,徹底剔除摒棄“等、靠、要”“鐵飯碗”“事不關己高高掛起”等錯誤思想;要有主動思維,以主人翁的姿態,變“要我內控”為“我要內控”,主動參與,深度融入,人人爭做內控管理的參與者,人人成為內控管理的受益者;要有經營思維,堅持以效益為導向,降本增效,強本固基,增進企業活力和發展動力;要有底線思維,著力防范化解財務風險、法律風險等企業重大風險,充分做好風險預判和處置預案。

    (二)提升管理本領,補齊能力短板。各級管理人員要有正視問題的自覺和刀刃向內的勇氣,針對比較匱乏的企業管理知識和能力,在改革過程中來一次業務“大學習”和能力“大提升”,填補“新辦法不會用,老辦法不管用”的本領赤字;黨員領導干部要帶領廣大職工,堅定貫徹新發展理念,不斷提高學習本領、政治領導本領、改革創新本領、依法治企本領、群眾工作本領、狠抓落實本領、駕馭風險本領,不斷增強政治能力、業務能力和專業精神,不斷適應新時代國有企業發展要求。

    (三)完善內部管理,補齊管控短板。要完善企業法人治理結構,優化設計黨委會、董事會及專業委員會、經理層的議事規則、決策程序、權責界面等內容;要優化企業組織架構,分層分類實行差異化管控,明確不同業務板塊和關鍵事項的管控重點、主次、層次;要加強制度建設和流程管控,建立健全制度流程體系,明確流程設計過程中的關鍵點、風險點和控制點,形成全流程、全領域的管控,逐步實現管控制度化,制度流程化,流程表單化。

    (四)密切聯系群眾,補齊服務短板。員工是企業最寶貴的財富。要充分發揮員工在企業發展中的主體作用,建立靈活高效的企業用人機制,充分調動員工積極性和創造力,激勵員工干事創業;要高度重視員工合理訴求,切實解決好職工群眾最關心、最直接、最現實的利益問題,增強員工在轉企改革中的歸屬感、獲得感和幸福感;要堅持眼睛向下、腳步向下,加強調查研究,多到基層走走,多聽聽員工心聲,多汲取群眾智慧,拿出更接地氣的改革措施,更好地推動各項改革配套政策惠及員工;要鼓勵引導支持基層探索更多原創性、差異化改革;要打造具有凝聚力的企業文化,增強員工的身份認同、文化認同和形象認同。(來源:紅網 作者:鄢明民)

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